其实基金绩效归因的问题并不复杂，但是又很多的朋友都不太了解基金绩效归因分析，因此呢，今天小编就来为大家分享基金绩效归因的一些知识，希望可以帮助到大家，下面我们一起来看看这个问题的分析吧！
本文目录
项目归属什么意思
答：项目归属是指项目属于哪个部门负责管理。项目的种类有很多种。如：有房建、有道路建设、有电站、有河道治理、有地铁等等。但这些项目归纳为哪个部门管理，也就是它的归属。
但现在有的项目好管理，且利益程度大，就很容易被其他部门所亲赖，但也有不那么好管的就不愿意管理。
如何用绩效考评和激励薪酬留住企业员工
如何设计薪酬激励人才呢?引入中国培训网的内容，五步设计好薪酬方案，希望能给楼主参考：
第一步：认识员工的需求层次
未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。
第二步：掌握激励理论
激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。
第三步：选择薪酬模式
在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。
第四步：设计薪酬体系的各个环节
薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：
环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。
环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。
环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。
环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。
第五步：构建薪酬体系的保障系统
薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。
在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。
指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。
评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。
支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。
如何打造高绩效的营销团队？
如何打造高绩效的营销团队？
一、高绩效营销团队概述1、高绩效营销团队的特征
高绩效营销团队即能够在较短的时间内完成较多的销售工作的团队。高绩效营销团队具有以下几个特征:
首先，从销售工作模式上来看，高绩效营销团队是以集体模式进行工作的，以团队成员之间的配合达成销售目的，这意味着高绩效团队中每个销售员工的个人职责都是不可或缺的；其次，从销售工作效率上来看，整个营销集体的业绩比单独的优秀销售员工的业绩更高，这意味着高绩效团队中的工作人员之间拥有十分一致的工作目标，并且这个目标明确，符合团队所有成员的工作动机；再次，高绩效的销售团队具有相当强度的稳定性，团队成员对企业和对工作的认同度比较高，这就意味着，一旦营销团队中有个别员工的职业能力不足或者出现离职的现象，高绩效营销团队的效能就会降低。
2、打造高绩效营销团队的意义
打造营销团队是目前大多数企业在营销活动中常用的制胜策略，发现营销集体的力量大于个体销售员工，认为营销团体的能动性和创造性更强，是企业进行营销团队建设的主要原因。但是，并不是每个营销团队都是高绩效团队，绩效较低的营销团队不但浪费了企业大量的资源，还会造成销售员工内部的分裂，例如绩效评价不公平而导致的员工工作热情降低、团队绩效下降等。然而，高绩效团队不仅能够使企业基本的营销目的实现，还能够发挥更大的作用。拥有一支高效销售团队，对企业来讲并不仅限于卖出产品，更多地是通过销售工作人员的日常工作，为企业培养并建立起稳定的客户群体和客户关系。这些客户关系不但能够帮助企业实现盈利，还可能帮助企业获得更多的发展空间和更多的合作伙伴;
此外，高绩效营销团队在营销活动中表现出的强大的凝聚力和极高的办事效率、服务态度，代表了企业优秀员工的形象，也代表着企业形象，这对企业品牌建立来说也是至关重要的。
二、打造高绩效营销团队的关键1、高绩效营销团队的打造方式
进行高绩效营销团队建设，首先要考虑的问题是采用什么样的方式进行团队组建，团队成员的来源、团队领导的产生方式等都是组建方式中的重要议题。很多企业在组建高绩效营销团队的时候，都倾向于将优秀的销售工作人员集中在一起，采用无领导小组的方式进行团队角色分配，形成团队然后投人工作。这种组建方式本身就存在弊端，这使得许多特质相似的员工在一起工作，每名员工既要负担原本的销售角色，还要担负团队中的必要角色，因此很多员工的销售能力得不到发挥;还有些企业认为高绩效团队就是提高营销团队中每个人的销售业绩，因此以不断为销售员工施加个人业绩压力，以团队中某一成员的高绩效工资来刺激其他员工提高绩效，这种建设方式虽然有效，但是会直接导致团队成员之间的竞争，团队整体绩效上升也比较困难。因此，高绩效团队组建需要预先进行角色设定，然后在企业中寻找符合团队角色的员工并进行组织，企业也必须对销售员工进行全面的了解，包括员工的心理素质、性格特征、客户群体的特征，将这些特征结合企业的营销策划进行团队成员选择是关键。
2、处理高绩效营销团队的员工绩效考核问题
营销团队的绩效考核以销售业绩为主，但是，对于整个团队来说，不同角色的员工在销售方面达成的业绩也是不同的。高绩效营销团队中的一个必要角色是进行客户信息分析的“团队服务者”角色，而担任这个角色的员工必然不能完成更多的销售业绩，因此在绩效考核和利益分配中处于弱势，常觉得不公平，因此导致员工离职、团队解散的情况时有发生。
这就意味着，企业在进行高绩效营销团队建设时必须考虑到销售团中员工的绩效考核方式是否公平。应该在预先确定团队中各个成员的责任权重的情况下，以权重标准进行绩效考核。
3、高绩效营销团队中的沟通问题
有些企业在营销团队建设时，确实采用某种方法提高了营销团队的绩效，但是很多高绩效营销团队在企业的某个营销活动结束之后或者在团队运行一段时间之后就出现绩效下降、员工合作效能下降的问题。高绩效销售的团队绩效持久性不强成为企业营销团队建设过程中的主要问题，其中一个主要原因在于团队在发展过程中的沟通出现问题。有些具有卓越的销售能力的员工，认为自己掌握到足够多的客户资源，因此产生离职另谋高就的想法，还有一些团队领导者由于管理成就而受到提拔离开团队。实际上，这些员工的能力是以团队为基础才能实现的，团队沟通不良使得员工对自身的能力过分高估，因此.要进行高绩效的销售团队建设，就要不断进行透明的团队沟通，使团队成员各司其职。
三、打造高绩效团队的策略1、根据销售人员的心理特征进行团队打造
进行高绩效营销团队打造应重视对团队成员的选择，心理学介入管理学研究之后，很多研究结果都证明了个人心理特征对组织发展的影响，因此，在进行团队成选择时，首先应以销售员工自身的心理特征为基础，选择互补性的员工为团队成员。这就需要企业对销售员工以往的销售工作进行深人的了解和调查，包括销售员工的成功销售案例、客户对销售员工的评价、销售员工之间的同事评价、领导评价等，企业还需要对销售员工的个性特征和家庭状况进行了解，可以选择合适的心理学问卷和人力资源测评方式，对目标员工进行整体评价，然后进行营销团队成员匹配;其次，企业应重视对营销团队领导者的培养，团队领导是营销团队发展的核心，一个尽责、勤奋的领导，必会带出一支同样优秀的团队。在销售团队领导选择和任命过程中，企业应该善于发现销售员工中那些具有领导特质的个体，通过层层考核和其他销售员工的评价来确定该名员工是否能够胜任团队领导的职务，在任命之后，还需要对其进行领导能力测试和再培养;最后，企业还应重视团队成员进行整体性较强职业技能培训，企业可以选择销售团队之间案例学习的方法，也可以鼓励营销团队成员之间互相学习优势技能，使营销团队内部成员处于不断发展之中，以保证高绩效营销团队在营销活动中的优势得以保持。
2、采用项目绩效管理法并结合心理学管理措施
首先，企业应对现行的管理制度进行全面的改革和调整，从销售员工的销售业绩计划和完成方式开始进行精细化的责任确定。企业应将营销活动规划细化成为参与营销活动的销售员工个人工作规划。这份个人工作规划应该包括销售员工在营销活动中所担负的责任，在一定时期完成的销售额度等。根据这份销售人员详细的工作规划编制绩效考评制度和销售员工的行为规范，将所有参与营销活动的销售员工的行为规范结合起来，形成营销项目人力资源管理制度。高效团队中的员工结构特殊，每个员工在团队中的作用也不一样，因此，在管理过程中，应该根据员工性格特征、心理特征采用不同的管理方式，这样才能够保证员工管理有效、员工激励有效;其次，心理学中的很多理论都能够应用到高绩效销售团队的员工管理中，例如，团队管理这能够掌握团队员工的归因特点，就能够进行有效的激励。假设团队中的一个员工在销售工作中处于“服务者”的位置，在团队中，他的工作会受到同事的质疑，认为他“并没有对销售起到作用”，而这名员工的归因模式又是内归因形式，即认为自己是事情因果关系的根本，认为确实是因为自己工作不够努力而使自己在团队中起不到作用，在这种情况下，管理者需要对员工进行心理建设方面的激励，例举团队工作的进展，分析员工在其中的重要作用，使其认识至日自己的特殊性和重要性，以此鼓励员工肯定自己，能够在团队中继续发挥基础性作用，以此保证高绩效团队运转良好。
3、通过组织文化的宣传和学习提高团队沟通能力
提高营销团队成员之间的沟通协作能力是建设高绩效营销团队的必要手段，但是营销团队成员之间的沟通协作能力由不同的因素构成，企业要逐一分析这些因素并且根据每个员工的特点进行教育培养，会浪费很多时间和企业资源。目前很多企业都重视企业文化建设，企业可以从企业文化宣传人手，使营销团队成员的基本工作态度趋同，只要营销团队员工的工作态度一致，员工在营销活动中就比较少出现极端的个人行为，他们对同事之间的理解更加容易，整个团队的沟通也就更加顺畅。首先，企业文化的倡导宣传，可以通过培养典型的方式进行。例如，对营销团队中的某几个员工之间的合作表现进行典型鼓励，或者对营销团队在某次销售活动中所表现出来的强大合作能力和沟通能力施以额外的绩效鼓励，使营销团队中的所有员工都体会到企业文化的精髓在于“合作”，另外，企业也可以通过张贴海报等有效宣传手段不断创造出新的文化植人点和宣传点来提高文化对营销团队员工的影响;其次，在企业文化学习方面，新员工的人职培训是植人企业文化的一个契机，通过企业文化学习让文化理念渗透到管理过程之中，变成销售员的自觉行动，这样一来，即使是由新人职员工组成的营销团队，也可能因为沟通能力强而表现出较高的绩效。另外，通过团队成员之间相互学习习惯的养成和学习型团队的构建来提高大家对企业文化的理解程度;再次，企业应该重视对营销团队成员的行为(工作、学习、娱乐、生活等方面)进行文化建设，团队的销售活动是否具有激情、人际关系是否良好，都要通过各种活动来构建和维护，企业可以以营销团队为集体组织拓展训练，对抗游戏、联谊活动等，使团队成员之间的关系进一步深化，使他们从同事变成生活中的好友，使团队成员之间的互相关心、理解和包容成为沟通的特征之一。
4、加强销售人员的职业训练
符合营销活动的要求、高效地实现企业的营销计划，是建设高绩效营销团队的主要目的。虽然在团队建设之初，企业已经按照营销策划挑选员工，但是，并不能保证营销团队的每个员工都能够完美地完成自己的工作职责。大范围的营销活动使得营销团队的规模庞大，负责同样工作职责的销售员工有很多个，每个销售员工的职业能力不同，都会影响到团队的整体绩效;另外，高绩效营销团队是营销活动中的“多面手”，这就需要团队中的销售工作人员不仅能有效地开展自己的本职工作，在团队其他成员缺席或者未能完成任务时，通过自身的努力帮助同事完成工作。这就意味着，营销团队的成员需要具备多种销售技能。因此在建立营销团队之后，为了进一步提高团队的整体效能，进行员工职业能力培训和考核是十分必要。
企业应该做到以下三点:第一，根据营销活动的计划，采取专业的职业评价方法去判定营销团队员工的职业技能水平，例如，营销活动需要员工在会展活动和网络商城中同时进行销售活动，则需要对销售员工的电子商务能力和现场宣传能力进行测评;第二，根据测评结果进行有目的的职业培训。企业在此时所进行的职业培训应该包括两方面，既对负责专职角色的员工进行特殊职业能力培训，又对全体员工进行营销活动所需的职业能力培训;第三，测评销售员工的职业能力，作为制定绩效考核办法的基础。
5、加强对高绩效营销团队员工忠诚度管理
要使营销团队发展成为高绩效团队，或者使企业中高绩效员工共同合作实现高绩效团队的整体效能，企业就必须重视对团队中的员工忠诚度管理。高绩效营销团队中一个员工的离职都会影响团队的构建和平衡，因此也会影响到团队的绩效水平。企业应该提高对高绩效营销员工整体性的重视，将他们视为企业高级资源，实施一系列风险管理措施。首先，企业可以采用“项目合同”的方法规避高绩效营销团队中的员工在营销活动中途的离职行为给企业造成的损失，在营销活动实施之前就与销售员工签订附加合同，约束员工在营销活动中的行为，使他们受合同限制不能选择离职；其次，企业要加强对高绩效销售员工的忠诚度管理，在企业的其他管理方法无法控制员工对企业的忠诚度而产生“跳槽”行为时，管理者应通过会计数据和财务报告，认真分析员工的离职给企业造成了哪些损失，并收集相关证据，依照员工与企业签订的劳动合同中的条款，向离职员工进行索赔，或者向当地劳动部门请求仲裁，尽量减轻企业的损失。
四、打造高绩效销售团队时需要注意的问题1、企业应该对高绩效营销团队提供工作支持
团队成员之间的互补是高绩效营销团队的特点，并不意味着营销团队能够凭空制造出工作条件，而工作条件不足，还会造成营销团队由于联系不够密切而造成销售行为滞后等不良后果。因此，高绩效营销团队的建设本身看似结构清晰，但是，要使营销团队真正发挥作用，企业还必须对所建设的营销团队提供一系列的工作支持。企业管理者和后勤部门应该重视高绩效营销团队提出的工作要求，和对这些工作要求并尽量提供营销团队工作所需要的硬件和软件，满足团队工作必要的条件。例如，为营销团队的销售员工提供方了更的信息化沟通手段，给每个人配备专用型号的手机和号码，实现号码联通，使销售员工能够迅速联系到团队成员，沟通工作进度。
2、企业应对高绩效营销团队实施有重点的管理
建设高绩效营销团队的根本目的在于使团队实现个人所不能实现的销售业绩，完成个人所不能完成的销售业务，因此，在建设团队之后，进行团队管理也是十分必要的。管理是使营销团队发挥作用的关键，很多企业都将团队绩效考评制度作为管理的唯一制度，但是，在重视整体绩效管理的同时，企业应也重视团队中关键员工的管理。例如，营销团队的领导者通常比其他成员担负了更多的责任和压力，很容易影响到领导者的个人绩效水平，一旦领导者个人的销售业绩下降，领导者的领导力就会下降，也会影响其他成员的工作热情。因此企业应该针对销售团队领导员工进行特殊的激励和管理，以保证销售团队的整体能动性。
五、全文总结综上所述，高绩效营销团队的建设对企业营销活动的开展具有十分重要的意义，拥有高绩效营销团队的企业能够在产品销售竞争中脱颖而出，为企业争取最大利益;高绩效销售团队的建设还意味着企业组织吗，结构的科学发展和管理的进步。高绩效营销团队的形成受组建方式、考核、员工沟通等多种因素影响，因此，企业应该采用人本管理的方式进行营销团队的管理，提高团队成员的工作热情和自主性;还应该采用项目绩效考核方法、心理学沟通方式、企业文化宣传等方法不断促进团队成员之间的协作能力，提高团队的整体绩效;加强营销团队成员的职业能力并对高绩效团队成员进行风险管理也是十分必要的策略。相信通过各种策略的综合运用，企业必将能够拥有高绩效、高能力的营销团队，以实现企业的营销目的。
欢迎亲爱的朋友们留言、互动、点赞、关注、收藏、转发。谢谢......
如何提高企业的能源绩效考核
提高企业的能源绩效考核的方法如下：
1、准确定位考核职能部门。过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是直线经理的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订目标任务书，并制订详细的工作计划;在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件;期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。
人力资源在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训直接经理，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。
2、绩效面谈和反馈。只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很容易被忽视的地方，反馈的方式主要是绩效面谈，当然绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术。
一方面应该尽量克服社会认知所带来的在绩效管理中的各种认知偏差，另一方面核对各种考核结果进行正确的归因分析。归因理论认为，人的行为结果受到四个因素的影响：能力、努力、工作难度和机遇。按照影响行为的原因分析，能力和努力是行为结果的内因，而工作难度和机遇是行为结果的外因。针对这些因素，在绩效面谈中应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上。其次是谈具体，回避一般问题，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持理论，援引数据实例作出判断和裁决。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
3、正确界定绩效管理的层面。
首先，应根据本行的发展战略、企业文化和实际情况来界定绩效。对他企业有效的绩效管理并非对称的单位同样有效，本单位过去有效的绩效管理并非始终有效，要以客观和现时的标准为评价手段。
其次，绩效的界定实际上反映一个企业的战略导向，应该坚持以“顾客”为导向，在企业的绩效管理系统中，任何一个能够从企业的绩效管理中获得实惠的人或群体都是“顾客”，有效的企业绩效能使管理层提高管理水平和管理效率，能使员工增强自身人力资源开发的欲望;能使客户享受更高质量的服务和产品;能为投资者带来更多的回报，能进一步改善社会人际关系，营造积极健康和谐的社会环境。为了赢得竞争优势，绩效管理应坚持以追求不断提高企业、员工及社会各个相关利益群体的满意度。
第三，绩效的界定过程是组织及成员共同成长的过程，绩效一方面是组织成员行为的结果，而行为产生是一个复杂的心理活动过程，组织目标提供诱因，组织成员对行为目标的认同，组织成员完成工作的能力，组织成员在决定采取某种行动之前所预期得到的积极和消极结果，组织成员以往行为的强化效应。绩效另一方面是组织对其成员的一种良好的预期，组织就应努力为其成员能够实现这种预期创造积极有利的环境和条件。只有积极健康的企业文化形成良好氛围，组织成员才有可能最大限度地发挥他们的潜力作为一种回报。
关于基金绩效归因和基金绩效归因分析的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
